A válság, ahogy szinte minden más szektorban, a világítástechnikában is új helyzetet teremtett. Az utóbbi években mind a háztartások, mind a cégek a tartós és hosszú távon is megbízható LED-es megoldásokat kezdték keresni. „Ahhoz vi-szont, hogy ezt a technológiát hatékonyan tudjuk értékesíteni, hozzáértő szakembereket kutattunk fel, illetve az új szakmai ismeretek oktatási programját is kidolgoztuk” – mondja Bogár Miklós, a GE Lighting európai HR-igazgatója.
Az ehhez hasonló proaktív hozzáállásra több cégnél is szükség lenne. Ugyanis ahogy arra az OD Partner kutatása (leírását lásd a keretes cikkben) is rámutat, ha a cégvezetőknek saját humánerőforrás-menedzsmentjük gyengéiről kell nyilatkoz-
niuk, a válságkezelést jelölik meg az egyik legkritikusabb területnek.
<#zaras_figyelo#>

TÚL A TŰZOLTÁSON
A négy éve kitört válság nemcsak alapjaiban rázta meg az emberek hitét a biztos megélhetésben, de a HR-eseket is új kihívások elé állította. Mivel az elbocsátásokat és a fizetések lefaragását rajtuk keresztül hajtotta végre a vezetés, az alkal-mazottak bizalmatlanokká váltak. Lehet, hogy azt mondják, minden rendben van, de attól még halmokban készítik a felmondóleveleket – sok helyen ez a kép alakult ki a HR-ről, ezt olykor a valóság vissza is igazolta. Ahogy Szőke Ildikó, a Raiffeisen HR-igazgatója elmondta, ilyenkor sokat javíthat a dolgozói elkötelezettségen, ha a szervezeti struktúrában nem csak az alsó szinteken érvényesül a takarékoskodás. Ezért ha van rá lehetőség, a vezetői létszámot is csökkenteni kell.

Legalább ennyire fontos a fizetések és a prémiumok szinten tartása, ezzel továbbra is motiválttá lehet tenni az alkalmazottakat. A tűzoltás során pedig nem szabad olyasmit megszüntetni, aminek hiánya akár évekre visszavetheti a cég ver-senyképességét. „Emiatt például mi a képzésekhez még a nehéz években sem nyúltunk” – jegyzi meg a bank HR-ese.

A dolgozók biztonságérzetét azzal lehet a legjobban megalapozni, ha a vállalat a felmondások után is segíti a távozókat. A Raiffeisennél például olyan támogató programokat indítottak, amelyeknek köszönhetően átlagosan 100 elküldött em-berből 80-90-nek néhány hónapon belül sikerült új állást találnia.

A leépítéseknek elé is lehet menni. Az elmúlt években több cégnél is felajánlotta a HR, hogy kevesebb embert bocsátanak el, ha a felső és a középvezetők közül néhányan a korábbinál alacsonyabb bért is elfogadnak. Aki ebbe belemegy, cse-rébe kéthetente vagy ennél valamivel ritkábban egy nap pluszszabadságot kap.

A megromlott céges hangulatot más eszközökkel is lehet javítani. A GE Lightingnál például belső közvélemény-kutatást végeztek, és ott igyekeztek növelni az elégedettséget, ahol erre a legnagyobb igény mutatkozott. Emiatt tartanak például évente egyszer karrier- és képességfejlesztést segítő programokkal tanulás- és karrierhetet. Dolgozói egészségprogramot is létrehoztak, amelynek keretében teljesen füstmentes telephelyet alakítottak ki, nincsenek kijelölt dohányzóhelyek sem. Ingyenes szűrési vizsgálatokat s az egészséges életmódhoz kapcsolódó oktatást és tanácsadást is indítottak.

STRATÉGIAI DÖNTÉSEK
Ahhoz, hogy meg lehessen felelni az új kihívásoknak, a felbukkanó problémák kezelésén túl a vállalat megcsontosodott rendszereit is át kell alakítani. „A feladat azonban nem egyszerű, mert a magyarországi felső vezetők ugyan sokra értékelik az innovatív, kezdeményező szemléletet, mégis azokban az eszközorientált HR-esekben bíznak meg a leginkább, akik az idejüket az átszervezések helyett inkább a jól bevált folyamatok hatékony működtetésére fordítják” – jegyzi meg Bokor Attila, az OD Partner szervezetfejlesztési tanácsadója.

Mindeközben itthon gyakori az egymásra mutogatás: a HR és a vezetés sokszor azt érzi, hogy a másik helyett dolgozik. Pedig az az optimális, ha a humánerőforrás-menedzsment közvetíteni tud a különböző szintek és területek között. Erre a kutatás szerint az úgynevezett üzletfejlesztő HR-esek képesek a leginkább, akiknek az egyik ismérve a változások kezdeményezése mellett, hogy nem várják meg, míg megkeresik őket. Időről időre beszélgetést kezdeményeznek a cég külön-böző területein dolgozó vezetőkkel, és saját eszközeik működését is elmagyarázzák.

„Ideális esetben a HR-eseket a stratégiai döntésekbe is bevonják” – jegyzi meg Tóth Lajos, a Philip Morris Magyarország Kft. HR-igazgatója. Hozzáteszi: náluk ez akkor vált rendkívül fontossá, amikor bezárták az egri gyárat, és beindították a közvetlen bolti kiszállítással működő értékesítési rendszerüket.

Az utóbbi években egyébként jellemzően minden eddiginél népszerűbbé váltak az úgynevezett lean alapelvek, amelyek szerint a nagyobb fokú hatékonyságot a folyamatok egyszerűsítésével lehet elérni. Azok a cégek, amelyek ezeket megfo-gadják, rendszerint a szervezeti szintek csökkentésével, a duplikációk felszámolásával és az elhagyható tevékenységek megszüntetésével sokszintes helyett lapos szervezetet hoznak létre.

Szerencsére ma már attól is egyre kevesebben ijednek meg, hogy a beosztottakat bevonják a döntési folyamatok kidolgozásába. Erre az egyik megoldás lehet, ha például a fiatal dolgozóknak külön tanácsot hoznak létre, amelyen keresztül egyeztethetnek, és véleményezhetik az őket is érintő döntéseket.

LEÉPÍTETT HR
„Sajnos azonban gyakori, hogy a HR-osztály létszámát is csökkentik. Az ilyen helyeken pedig esély sincs a konfliktusok hatékony, személyre szabott kezelésére” – jegyzi meg Bokor Attila. A multinacionális cégek ilyen szempontból olykor még nehezebb helyzetben is vannak, mert sokuknál megszokottá vált, hogy regionális szolgáltató központokból próbálják intézni a HR-feladatok jelentős részét. Így azonban gyakran a napi problémák kezelése is nehézkes. Átfogó, a helyi igények-hez igazított kezdeményezésekben és megoldásokban pedig nem is gondolkodhatnak.

Abban mindenesetre a legtöbb szakértő egyetért, hogy az idei év eddig kedvezőtlenül alakult a HR-esek számára. Az európai pénzügyi bizonytalanság nálunk gazdasági recesszióval párosult, így tavaly hiába kezdtek sok helyen már a növeke-désben gondolkodni, az idén az előremutató megoldások helyett újra a költségcsökkentés került a középpontba.

Kapcsolódó cikkek